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Der Netzbereich plant acht Millionen Euro für das Niederspannungsnetz, ohne die Einzelmaßnahmen schon zu kennen. Die Wärmesparte rechnet ihr neues Heizkraftwerk in einem Excel-Modell mit eigener GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung. Für drei Batteriespeicher steht eine Summe im Wirtschaftsplan, aber kein Zahlungsplan. Und die Bank möchte wissen, mit welcher Erzeugungsmenge die PV-Freifläche kalkuliert ist.
Solche Situationen begegnen uns in Projekten bei kommunalen Versorgern regelmäßig. Sie zeigen ein gemeinsames Muster: Die einzelnen Bausteine der Investitionsplanung existieren, aber sie sind nicht miteinander verbunden. Dieser Beitrag beschreibt, wie eine durchgängige Kette von der Einzelmaßnahme bis zum Bankenreporting aussehen kann.
Der Investitionshochlauf trifft auf begrenzte Eigenmittel
Laut der Stadtwerkestudie 2026 von BDEW und EY, für die 100 Stadtwerke und regionale Versorger befragt wurden, erwarten neun von zehn Unternehmen einen Investitionsbedarf deutlich über dem bisherigen Niveau. Ein Viertel rechnet mit einem Anstieg um mehr als 200 Prozent. Die Schwerpunkte liegen bei Stromnetzen, Wärmeversorgung und erneuerbaren Energien.
Gleichzeitig sehen sich 92 Prozent der befragten Stadtwerke nur eingeschränkt oder gar nicht in der Lage, diese Investitionen aus eigenen Mitteln zu finanzieren. Fremdkapital, Projektfinanzierung und neue Beteiligungsmodelle gewinnen an Gewicht. Für das Controlling heißt das: Investitionen brauchen eine eigene Steuerungsperspektive, die Liquidität, Bilanz und Finanzierungsbedarf jederzeit mitrechnet.
Quelle: BDEW/EY, Stadtwerkestudie 2026 „Finanzierung der Energiewende-Infrastruktur“, n = 100.
Wo die Kette heute reißt
In den meisten Häusern liegt die Maßnahmenplanung auf PSP-Elementen oder Innenaufträgen im SAP, manchmal auch in einer manuell gepflegten Tabelle. Ist- und Obligowerte kommen aus einem BW. Projektgesellschaften für Windparks, Nahwärmeinseln oder Batteriespeicher rechnen ihre Wirtschaftlichkeit in eigenen Excel-Modellen. In die integrierte Finanzplanung der Muttergesellschaft wandern davon meist nur die Ergebnisse: GuV, Bilanz und Cashflow anteilig nach Beteiligungsquote, ohne die Treiber dahinter.
Die Folgen kennt jedes Controlling. Verschiebt sich ein Projekt um vier Monate, muss die Anpassung in drei Dateien nachgezogen werden. Fragt die Geschäftsführung, welche Maßnahmen sich ohne Auswirkung auf das Ergebnis verschieben lassen, beginnt eine manuelle Auswertung. Und wenn die Bank ein Modell sehen möchte, wird ein Cashflow-Statement aus Excel exportiert, dessen Herleitung sie nicht nachvollziehen kann.
Unternehmensfinanzierung und Projektfinanzierung in einem Modell
Investitionsplanung bewegt sich zwischen zwei Perspektiven. Die Unternehmensfinanzierung betrachtet alle Legaleinheiten und alle investitionsgetriebenen Themen gemeinsam, vom Netzausbau bis zur IT. Hier wird die Gesamtliquidität als Querschnittsfunktion gesteuert, inklusive Cashpooling und Bestandsdarlehen.
Projektgesellschaften (SPV) haben eine eigene CapEx- und OPEX-Betrachtung und oft eine eigene Finanzierungsstruktur, etwa 80 Prozent Fremd- und 20 Prozent Eigenkapital. Das Eigenkapital kommt in der Regel von der Muttergesellschaft. Über die Beteiligungsquote laufen Liquiditätsbedarf, Ergebnis und Bilanzwirkung zurück in das Gesamtunternehmen.
Ein tragfähiges Modell bildet diese Brücke ab. Die Projektgesellschaft rechnet eigenständig, die Ergebnisse fließen automatisch in die Planung der Mutter, und der Kapitalbedarf aus dem Projekt erscheint im zentralen Finanzierungsbedarf. Der Bankenreport für die Projektgesellschaft und der für das Gesamtunternehmen kommen dann aus denselben Daten.
Die Bausteine einer durchgängigen Investitionsplanung
Aus seinen Projekten in der Energiewirtschaft hat bdg die Investitionsplanung in einen eigenen Invest Core überführt. Er steht neben den Bereichen Energiewirtschaft, Finance und People und ist mit ihnen live verbunden. Fünf Bausteine bilden den Prozess ab.
Maßnahmen- und Freigabemanagement
Das Maßnahmenprogramm wird in Clustern geführt, zum Beispiel Netz Strom, Netz Gas, Erzeugung, Wärme, IT oder Vertrieb. Die Struktur kann aus SAP übernommen werden, egal ob PSP-Elemente oder Innenaufträge. Maßnahmen werden nach Risiko, Dringlichkeit, Wirkung und Kapitalbindung bewertet und einem Investitionstopf gegenübergestellt. Dieser Baustein funktioniert auch in einer reinen Top-down-Planung über Werttreiber, ohne dass jede Maßnahme detailliert ausgeplant sein muss.
CapEx-Planung
Freigegebene Maßnahmen werden monatlich ausgeplant: Auszahlungsprofil linear oder manuell, Aktivierungszeitpunkt, Anlageklasse und Abschreibung. In der Praxis hat sich die Planung nach Kostenarten durchgesetzt. Material, Fremdleistung, Eigenleistung und Zuschüsse bilden die Basis für die Zuschlagsätze, mit denen Material- und Verwaltungsgemeinkosten aktiviert werden. Diese Sätze legt das Controlling einmal im Jahr zentral fest.
Projektcontrolling
Laufende Projekte werden gegen den aktuellen Auftragswert aus den PSP-Strukturen getrackt. Dieser Baustein ist vor allem ein Forecast-Instrument für die Hochrechnung, weil sich das Budget überwiegend aus dem Maßnahmenprogramm ergibt.
Darlehen und Liquidität
Der Finanzierungsbedarf aus allen Maßnahmen läuft zentral zusammen. Dort wird er mit Bestandsdarlehen, Mindestliquidität und Cashflow abgeglichen, und Neuaufnahmen werden als Annuitäten- oder Tilgungsdarlehen geplant. Die Finanzierung bleibt bei der Finanzabteilung. Wer eine Maßnahme plant, liefert den Bedarf, entscheidet aber nicht über die Fremdkapitalquote.
Projektierung
Für Erzeugungsanlagen, Speicher und Wärmeprojekte gibt es einen Projektkalkulator. Ein Steckbrief hält Technologie, Leistung, Lastprofil, Beteiligungsquote, Konsolidierungsart und Inbetriebnahme fest. Daraus leiten sich Erzeugungsmengen und Erlöse ab, etwa aus EEG-Marktprämie und PPA. CapEx werden über Meilensteine verteilt, OPEX über Treiber wie Leistung, Fläche oder Erzeugungsmenge. Ein Bauverzug von vier Monaten verschiebt alle Meilensteine und damit den gesamten Mittelabfluss in einem Schritt.
Was Banken sehen wollen
Banken möchten das Modell verstehen. Sie erwarten eine mehrjährige Betrachtung und nachvollziehbare Treiberlogik: Warum wird bei dieser PV-Anlage mit dieser Erzeugungsmenge und diesem durchschnittlichen Erlös gerechnet, welche OPEX fallen pro Megawattstunde an, und wie ergibt sich daraus der Cashflow vor Kapitaldienst (CFADS)?
Im Bankability-Bericht laufen deshalb alle Planungsschritte zusammen: Menge, Erlös, OPEX, EBITDA, Steuern, Kapitaldienst und die Kennzahlen, mit denen Banken bewerten, zum Beispiel die Schuldendienstdeckungsquote (DSCR). Jede Zahl lässt sich bis zu ihrem Treiber zurückverfolgen. Bei Fragen zu Darlehensstrukturen kommt die Antwort aus dem System, und das Controlling muss nicht auf die nächste Excel-Runde mit externen Beratern warten.
Planungstiefe nach Projektgröße
In jedem Projekt stellt sich früh die Frage, wer in den Masken arbeitet. Für Standardmaßnahmen wie kleinere Netzerweiterungen ist es wenig praktikabel, die Planungsabteilung auf ein neues Werkzeug umzustellen. Die Netzplaner behalten ihre Fachtools, und eine Schnittstelle übergibt die Daten bis zur Linie vor Kapitaldienst. Großprojekte mit eigener Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Renditevorgabe und Aufsichtsratsbeschluss werden dagegen tiefer geplant, oft gemeinsam von Technik und kaufmännischem Bereich.
Neben den Euro-Werten sollten Mengenkennzahlen wie Netzlänge, Anzahl Zähler oder Stationen mitgeplant werden. Erst dann lässt sich im Nachgang prüfen, ob für zehn Millionen Euro auch die geplante Leistung gebaut wurde.
Szenarien statt Wunschlisten
Weil alle Bausteine live miteinander rechnen, lassen sich Szenarien in Minuten aufbauen. Variante B übernimmt Variante A und nimmt zwei Maßnahmen heraus. Eine höhere Fremdkapitalquote verändert sofort den Finanzierungsbedarf. Eine Maßnahme mit gesetztem Aktivierungszeitpunkt wird automatisch in die Bilanzplanung übertragen, und im Bewegungsspiegel ist monatsgenau sichtbar, welcher Zugang aus dem Invest Core kommt. Wie sich Investitionen nach Wirkung und Kapitalbindung priorisieren lassen, beschreibt der zweite Teil dieser Reihe.
Investitionsplanung live sehen
Lukas Schomberg, CEO und Head of Energy & Utilities bei bdg, zeigt Ihnen in 45 Minuten die Kette von der Maßnahme bis zum Bankenreport an Ihrem Beispiel.
Investitionen priorisieren, wenn das Geld nicht für alles reicht
Mehr Investitionsvorhaben als verfügbares Budget: Stadtwerke stehen vor der Herausforderung, knappe Mittel gezielt einzusetzen. Mit Scoring- und Clustering-Ansätzen lassen sich Investitionen transparent priorisieren, Auswirkungen auf Liquidität und Finanzierungsbedarf bewerten und fundierte Entscheidungen für die Transformation treffen.
Häufig gestellte Fragen
Muss die Investitionsplanung aus SAP herausgelöst werden?
Nein. Die Maßnahmenstruktur kann aus SAP übernommen werden. Ein genehmigtes Szenario lässt sich als Datenscheibe auf PSP-Ebene zurück an SAP übergeben, sodass keine doppelte Pflege entsteht.
Brauchen wir einen Freigabe-Workflow im Planungstool?
In der Planung meist nicht. Viele Versorger steuern Freigaben in der Umsetzung über eigene Systeme, etwa für Bestellanforderungen und Projektgenehmigungen. Hilfreicher ist eine Kategorisierung nach Freigabeinstanz, zum Beispiel ob eine Maßnahme einzeln in den Aufsichtsrat muss.
Rechnet das Modell in Echtzeit?
Ja. Die Planungsversionen rechnen live bis in GuV, Bilanz und Cashflow durch. Sobald Budget oder Forecast festgeschrieben werden, speichert das System die Werte physisch und revisionssicher.
Auf welcher Technologie basiert die Lösung?
bdg ONE Energy nutzt die Standardkomponenten von Jedox. Das Frontend ist modernisiert, Logik und Daten bleiben im Jedox-Standard. Kunden können damit selbst nachvollziehen, wie gerechnet wird, und die Lösung erweitern.
