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Die Netzgesellschaft meldet Erneuerungsbedarf für die Mittelspannung. Die Wärmesparte braucht neue Erzeugung für den Transformationsplan. Der Vertrieb möchte Ladeinfrastruktur, die IT ein neues Abrechnungssystem. Die Technik hätte am liebsten fünfzig Maßnahmen durchgerechnet. In der Summe liegt der Bedarf deutlich über dem, was das Unternehmen finanzieren kann.
Diese Lage kennen die meisten kommunalen Versorger: Es gibt mehr Investitionsmöglichkeiten, als das Unternehmen stemmen kann, und jedes Geschäftsfeld hat Ideen. Die Stadtwerkestudie 2026 von BDEW und EY bestätigt das Bild in Zahlen. 92 Prozent der befragten Stadtwerke sehen sich nur eingeschränkt oder gar nicht in der Lage, die notwendigen Investitionen aus eigenen Mitteln zu tragen. Priorisierung wird damit zur Kernaufgabe des Investitionscontrollings.
Warum die Wunschliste als Planungsmethode scheitert
Zwei Planungsansätze lassen sich gut vergleichen. Im ersten melden alle Bereiche alles, was sie kennen, unabhängig von der Umsetzbarkeit. Es folgen mehrere Abstimmungsrunden, in denen das Programm auf ein finanzierbares Maß zurückgeschnitten wird. Im zweiten gibt Finance vorab Orientierungsgrößen je Geschäftsbereich vor, abgeleitet aus dem Investitionsvolumen, das sich das Unternehmen cashseitig leisten kann. Die Bereiche planen innerhalb dieses Rahmens auf PSP-Ebene, und die langen Abstimmungsschleifen entfallen.
Ein Rahmen von oben ersetzt die Priorisierung nicht. Er verschiebt sie in die Bereiche. Damit dort und auf Gesamtebene nach denselben Maßstäben entschieden wird, braucht es zwei Werkzeuge: eine Clusterung nach Verbindlichkeit und ein Scoring nach Wirkung.
Erst clustern: Was ist verhandelbar?
Bewährt hat sich eine Zuordnung jeder Investition zu einer von vier Kategorien:
| Cluster | Beispiele | Spielraum in der Planungsrunde |
|---|---|---|
| Gesetzlich vorgegeben | Folgepflichtige Netzumlegungen, Messstellenbetrieb | Kein Spielraum, nur zeitliche Feinplanung |
| Regulatorisch bedingt | Netzausbau zur Anschlusspflicht, Versorgungssicherheit | Gering, abhängig von Fristen |
| Vertraglich verpflichtet | Laufende EPC-Verträge, Kundenzusagen | Gering, Verschiebung nur mit Vertragspartner |
| Frei entscheidbar | Fahrzeuge, Ausstattung, optionale Projekte | Hoch, erster Hebel bei Unterdeckung |
Wenn in der Finanzierungsrunde das gewünschte Volumen über dem leistbaren liegt, zeigt der frei entscheidbare Block sofort, welche Maßnahmen sich ohne Wirkung auf EBT oder Außenwirkung herausnehmen lassen. Ein Fahrzeug in diesem Jahr nicht zu kaufen, bringt das Unternehmen nicht in Schwierigkeiten.
Dann scoren: Risiko, Dringlichkeit, Wirkung, Kapitalbindung
Innerhalb der Cluster hilft ein gewichtetes Scoring. Jede Maßnahme wird nach vier Kriterien bewertet. Das Risiko beschreibt, was passiert, wenn die Maßnahme ausbleibt, die Dringlichkeit den zeitlichen Druck. Die Wirkung bildet den Beitrag zu Ergebnis, Versorgungssicherheit oder Strategie ab, die Kapitalbindung das gebundene Volumen über die Laufzeit.
Die Gewichtung legt das Controlling je Programm fest. Wer in einer angespannten Liquiditätslage die Kapitalbindung mit 80 Prozent gewichtet, sieht kapitalintensive Maßnahmen im Ranking sofort nach unten rutschen. Über Schwellenwerte entstehen daraus ABC-Cluster: Ab einem Score von 6 landet eine Maßnahme in A, darunter in B. Verschiebt das Controlling die Schwelle auf 7, ordnet das System alle Maßnahmen neu zu.
Die Kriterien sind frei erweiterbar. Ein naheliegender nächster Schritt ist die Verbindung mit der strategischen Planung. Gibt die Strategie vor, bis 2030 einen bestimmten Anteil erneuerbarer Erzeugung zu erreichen, kann dieser Beitrag als eigenes Kriterium in das Scoring einfließen. Viele Häuser erarbeiten dafür gerade Geschäftsfeldstrategien mit Zielbildern und strategischen Maßnahmen.
Freigabeinstanz als Kategorie statt Workflow
Freigabe-Workflows gehören meist nicht in die Planung. Die eigentliche Freigabe passiert in der Umsetzung, über Projektgenehmigungen, Bestellanforderungen und Wertgrenzen bis zur Geschäftsführung. Diese Prozesse laufen in eigenen Systemen und sollen dort bleiben.
Für die Planung ist eine andere Information wertvoller. Schon bei der Erfassung im Rahmen des Wirtschaftsplans sollte jede Maßnahme die Instanz tragen, die sie später genehmigen muss. Eine Maßnahme oberhalb der Aufsichtsratsgrenze wird als Einzelprojekt beschlossen, kleinere laufen gesammelt über den Wirtschaftsplan mit. Diese Kategorie kann der PSP-Struktur folgen, muss es aber nicht.
Topf, Mindestliquidität, Finanzierungsbedarf
Ein Scoring entfaltet seinen Wert erst im Abgleich mit dem verfügbaren Geld. Für jedes Programm wird ein Topf hinterlegt, zum Beispiel 25 Millionen Euro für Netz Strom. Dem stehen Bedarf, gemeldetes Volumen, Freigabe und tatsächlicher Mittelabfluss gegenüber. Auf Unternehmensebene kommt die Mindestliquidität hinzu. Unterschreitet der geplante Cashflow diese Grenze, zeigt das System die Unterdeckung und den daraus folgenden Darlehensbedarf.
Die Finanzierungsfrage beantwortet dabei die Finanzabteilung zentral. Wer eine Maßnahme plant, liefert Volumen, Zeitpunkt, Kostenarten und Zuschüsse, aber keine Fremdkapitalquote. Eigene Finanzierungsstrukturen gibt es nur bei Projektgesellschaften, deren Eigenkapitalbedarf wiederum anteilig in die Liquiditätsplanung der Mutter fließt.
Szenarien in der Planungsrunde
Die Priorisierung wird in der Planungsrunde mit der Geschäftsführung entschieden. Manche Häuser führen diese Runde als Planungscampus durch: Geschäftsführung, alle Geschäftsfeldverantwortlichen und das Zentralcontrolling gehen gemeinsam die Prämissen jeder Geschäftsfeldplanung durch und legen an einem Tag das Ergebnis fest.
Ein solches Format funktioniert, wenn Szenarien sofort gerechnet sind. Szenario B übernimmt Szenario A und nimmt zwei Maßnahmen aus dem frei entscheidbaren Cluster heraus. Eine Maßnahme wird von Juni auf Oktober verschoben. Ein Bauverzug von vier Monaten verschiebt alle Meilensteine eines Projekts. Die Auswirkungen auf GuV, Bilanz, Cashflow und Finanzierungsbedarf stehen in derselben Sitzung fest.
Nach der Umsetzung: Was haben wir für das Geld bekommen?
Priorisierung endet nicht mit der Freigabe. Sinnvoll ist es, neben den Euro-Werten auch Mengengrößen zu planen, etwa Netzlänge, Anzahl Zähler oder Stationen. Damit lässt sich im Plan-Ist-Vergleich prüfen, ob das Budget eingehalten wurde und ob dafür die geplante Leistung entstanden ist. Diese Kennzahlen verbessern auch das Scoring der nächsten Planungsrunde, weil die Wirkung vergangener Maßnahmen messbar wird.
Ihr Investitionsprogramm als Szenario
Wir rechnen gemeinsam mit Ihnen durch, wie sich Ihr Programm nach Clustern und Scoring gegen Topf und Mindestliquidität verhält.
Von der Maßnahme bis zur Bankability: Investitionsplanung für Stadtwerke
Die Investitionsdynamik in der Energiewirtschaft stellt Stadtwerke vor neue Herausforderungen: Netzausbau, Wärmeprojekte und Erzeugungsanlagen müssen finanziert, priorisiert und gegenüber Banken nachvollziehbar dargestellt werden. Eine durchgängige Investitionsplanung verknüpft Maßnahmen, CapEx, Finanzierung und Cashflow und schafft die Grundlage für belastbare Entscheidungen und bankfähige Transformationsprojekte.
Häufig gestellte Fragen
Wer legt die Gewichtung im Scoring fest?
In der Regel das Zentralcontrolling, abgestimmt mit der Geschäftsführung. Die Gewichtung kann je Programm unterschiedlich sein, etwa mit stärkerem Fokus auf Versorgungssicherheit im Netz und auf Rendite bei Erzeugungsprojekten.
Müssen alle Maßnahmen einzeln gescort werden?
Nein. Für Töpfe wie das Niederspannungsnetz, in denen die Einzelmaßnahmen zum Planungszeitpunkt noch nicht feststehen, wird der Topf als Ganzes bewertet. Großprojekte erhalten eine eigene Bewertung.
Wie hängt das Scoring mit der Bilanzplanung zusammen?
Im Invest Core von bdg ONE Energy wird eine Maßnahme mit gesetztem Aktivierungszeitpunkt automatisch an die Finanzplanung übergeben. Zugang, Abschreibung und Mittelabfluss erscheinen monatsgenau in Bilanz und Cashflow.
